Mathieu
En 1979, l’ordinateur personnel Macintosh n’était encore qu’une idée de Jef Raskin, un vétéran de l’équipe Apple II, qui avait proposé à la société Apple Computer Inc. de fabriquer un ordinateur “appareil” à bas coût, aussi simple d’utilisation qu’un grille-pain. M. Raskin croyait que l’ordinateur qu’il imaginait, qu’il avait appelé Macintosh, pourrait être vendu pour 1000 dollars américains s’il était fabriqué en grande quantité et utilisait un puissant microprocesseur exécutant un logiciel compact.
La proposition de M. Raskin n’a pas impressionné suffisamment les dirigeants d’Apple Computer pour obtenir beaucoup d’argent ou de respect de la part des ingénieurs de l’entreprise. À l’époque, l’entreprise avait d’autres problèmes plus pressants : le projet de workstation Lisa était sur le point de démarrer et il y avait des problèmes de fiabilité avec l’Apple III, une version améliorée de l’Apple II qui avait connu un grand succès.
Malgré les obstacles, le Macintosh, conçu par une poignée d’ingénieurs et programmeurs inexpérimentés, est aujourd’hui reconnu comme une étape clé de l’informatique personnelle. Essentiellement une version plus compacte de la workstation Lisa avec de nombreuses fonctionnalités logicielles similaires, le Macintosh était vendu 2495 dollars à sa sortie début 1984, alors que le Lisa était vendu initialement à 10 000 dollars. Malgré les critiques sur son manque de capacités de réseau pour les applications professionnelles et sa difficulté d’utilisation pour certaines tâches, l’ordinateur est considéré par Apple comme son arme la plus importante dans la guerre avec IBM pour la survie dans le secteur de l’informatique personnelle.
Dès le début, le projet Macintosh a été porté par la détermination de deux acteurs clés de l’équipe. Pour Burrell Smith, qui a conçu le matériel numérique du Macintosh, le projet représentait une occasion pour un inconnu de démontrer ses talents techniques exceptionnels. Pour Steven Jobs, le président de 29 ans d’Apple et le directeur du projet Macintosh, cela offrait l’opportunité de se prouver dans le monde de l’entreprise après un revers temporaire : bien qu’il ait cofondé Apple Computer, l’entreprise avait refusé de lui confier la gestion du projet Lisa. M. Jobs a peu contribué à la conception technique du Macintosh, mais il avait une vision claire du produit dès le début. Il a challengé l’équipe du projet pour concevoir le meilleur produit possible et les a encouragés en les protégeant des pressions bureaucratiques au sein de l’entreprise.
Burrell Smith et le design précoce du Mac
En 1979, M. Smith était un réparateur dans le département de maintenance de l’Apple II, mais il s’était passionné pour les microprocesseurs plusieurs années auparavant lors d’une visite de la Silicon Valley. Il avait même abandonné ses études en arts libéraux pour poursuivre les possibilités offertes par les microprocesseurs. M. Smith est devenu plus tard un réparateur à Cupertino, en Californie, où il a passé beaucoup de temps à étudier la logique cryptique du circuit de l’Apple II, conçu par le cofondateur de l’entreprise, Steven Wozniak.
Son talent pour la réparation a impressionné Bill Atkinson, l’un des designers du Lisa, qui l’a présenté à M. Raskin comme “l’homme qui va concevoir votre Macintosh”. M. Raskin a répondu de manière non engageante : “Nous verrons bien.”
Cependant, M. Smith a réussi à comprendre suffisamment la conception du Macintosh de M. Raskin pour fabriquer un prototype de fortune en utilisant un microprocesseur Motorola 6809, un écran de télévision et un Apple II. Il l’a montré à M. Raskin, qui a été suffisamment impressionné pour le faire intégrer l’équipe du Macintosh.
Mais le projet Macintosh naissant était en difficulté. Le conseil d’administration d’Apple voulait annuler le projet en septembre 1980 pour se concentrer sur des projets plus importants, mais M. Raskin a réussi à obtenir un délai de trois mois.
Pendant ce temps, Steve Jobs, alors vice-président d’Apple, avait des problèmes de crédibilité au sein de l’entreprise. Bien qu’il ait cherché à diriger le projet Lisa, les autres dirigeants d’Apple le considéraient comme trop inexpérimenté et excentrique pour lui confier une tâche aussi importante, d’autant plus qu’il n’avait pas de formation commerciale formelle. Après ce rejet, “il n’aimait pas le manque de contrôle qu’il avait”, a déclaré un cadre d’Apple. “Il cherchait sa place.”
M. Jobs s’est intéressé au projet Macintosh et, peut-être parce que peu de personnes dans l’entreprise pensaient que le projet avait un avenir, M. Jobs en est devenu le responsable. Sous sa direction, l’équipe de conception est devenue aussi compacte et efficace que le Macintosh lui-même : un groupe d’ingénieurs travaillant à distance de toutes les réunions et papiers administratifs de l’entreprise. En recrutant les autres membres de l’équipe du Macintosh, M. Jobs a réussi à attirer certains d’entre eux en leur offrant des options d’achat d’actions potentiellement lucratives.
Le projet Macintosh était connu dans l’entreprise sous le nom de “folie de Steve”.
Avec M. Jobs à la barre, le projet a gagné en crédibilité auprès du conseil d’administration, mais pas beaucoup. Selon un membre de l’équipe, le projet était connu dans l’entreprise sous le nom de “folie de Steve”. Mais M. Jobs a plaidé pour un budget plus important pour le projet et l’a obtenu. L’équipe du Macintosh est passée à 20 membres début 1981.
La décision sur la forme que prendrait le Macintosh a été largement laissée au groupe de conception. Au début, les membres avaient seulement les principes de base énoncés par M. Raskin et M. Jobs pour les guider, ainsi que l’exemple du projet Lisa. La nouvelle machine devait être facile à utiliser et peu coûteuse à fabriquer. M. Jobs voulait investir suffisamment d’argent pour construire une usine automatisée pouvant produire environ 300 000 ordinateurs par an. Pour le groupe de conception, un défi clé était d’utiliser des composants bon marché et de réduire le nombre de pièces.
Rendre l’ordinateur facile à utiliser nécessitait un logiciel considérable pour l’interface utilisateur-ordinateur. Le modèle était bien sûr le workstation Lisa avec ses “fenêtres” graphiques permettant d’afficher simultanément de nombreux programmes différents. Des “icônes” ou petites images étaient utilisées à la place des termes informatiques cryptiques pour représenter une sélection de programmes à l’écran ; en déplaçant une “souris”, une boîte de la taille d’un paquet de cigarettes, l’utilisateur manipulait un curseur à l’écran. L’équipe du Macintosh a redéveloppé le logiciel du Lisa à partir de zéro pour le rendre plus efficace, car le Macintosh avait beaucoup moins de mémoire que le Lisa, qui disposait de 1 million d’octets. Mais le logiciel du Macintosh devait également fonctionner plus rapidement que celui du Lisa, qui avait été critiqué pour sa lenteur.
Définir le Mac au fur et à mesure de l’avancement du projet n’était pas un problème. Beaucoup des concepteurs ont préféré définir l’ordinateur au fur et à mesure de sa conception. “Steve nous a permis de cristalliser le problème et la solution simultanément”, a rappelé M. Smith. Cette méthode mettait une pression sur l’équipe de conception, car elle évaluait en permanence les différentes alternatives de conception. “Nous étions submergés de détails”, a déclaré M. Smith. Mais cette façon de travailler a également conduit à un meilleur produit, ont déclaré les concepteurs, car ils avaient la liberté de saisir les opportunités pendant la phase de conception pour améliorer le produit.
Une telle liberté n’aurait pas été possible si le projet Macintosh avait été structuré de manière conventionnelle chez Apple, selon plusieurs membres de l’équipe de conception. “Personne n’a essayé de nous contrôler”, a déclaré l’un d’eux. “Certains responsables aiment prendre le contrôle, et bien que cela puisse être bon pour des ingénieurs ordinaires, ce n’est pas bon si vous êtes motivé de manière autonome.”
La clé du succès de cette méthode était la petite taille et l’étroite collaboration de l’équipe de conception, chaque membre étant responsable d’une partie relativement importante de la conception totale et libre de consulter les autres membres de l’équipe lors de l’examen des différentes alternatives. Par exemple, M. Smith, qui connaissait bien le prix des composants électroniques grâce à son travail précédent visant à réduire le coût de l’Apple II, a pris de nombreuses décisions concernant l’économie du matériel Macintosh sans avoir à consulter longuement les acheteurs. Grâce à une bonne communication entre les membres de l’équipe, les concepteurs ont partagé leur expertise en s’entraidant au travail, plutôt que d’attendre une évaluation finale de la part d’un groupe d’ingénieurs de production. Le regroupement de tous les membres de l’équipe de conception dans un seul petit bureau facilitait la communication. Par exemple, il était facile pour M. Smith de consulter un acheteur sur le prix des pièces s’il le fallait, car l
